上海黄浦区汉口路740号的扬子饭店近期正式启用途易蓝（TUI BLUE）品牌。这并非扬子饭店首次更换品牌。过去十余年间，该酒店曾经历国际品牌管理、自主经营，而后又重新引入国际品牌。此次选择途易蓝，反映了品牌发展策略，同时也折射出众多现有酒店面临的品牌选择困境。

百年饭店的三次品牌更迭

扬子饭店于1933年底在汉口路与云南路交汇处开业，最初定位为“社交目的地”，提供住宿以外的娱乐和社交功能，是上海都市生活的一部分。近百年来，酒店历经城市变迁和多次品牌转换。

1949年后，扬子饭店归上海衡山集团管理，期间曾更名为“申江饭店”和“长江饭店”，直至1989年才恢复“扬子饭店”原名。在此期间，尽管地理位置和建筑主体未变，但设施逐渐陈旧，娱乐功能停业，酒店从“上海社交中心”转变为“位置优越的老牌酒店”。

2009年，经过约1.6亿元、八个多月的大修后，扬子饭店以“上海朗廷扬子精品酒店”的身份亮相。为契合高端精品酒店定位，客房数量从200余间缩减至约100间，大幅提升了单房面积和整体品质。引入朗廷品牌，既是提升品牌形象，也是借助国际品牌重返高端市场。当时，国际酒店品牌在中国市场备受青睐，获得一个国际大牌的冠名，意味着接入成熟的管理体系、全球分销网络，以及进入高端市场的通行证。

然而，朗廷时期也面临挑战。据当年财经报道，朗廷管理的扬子精品酒店“效益不佳”，未能达到业主上海衡山集团的业绩预期。主要原因有二：一是酒店体量过小，仅百余间客房，而同类高端酒店通常拥有三至五百间客房，导致管理成本分摊到每间客房的比例偏高；二是房价未能达到预期，实际售价远低于同类精品酒店的市场价。客房数量和价格的双重限制，直接影响了盈利能力。

此次合作持续十余年。2021年初，朗廷品牌退出，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，回归上海衡山集团自主运营。双方未公开具体的分手原因，但业内普遍认为，项目体量与品牌定位的不匹配是关键因素。

此后五年，扬子饭店作为单体酒店独立运营。缺乏国际品牌的会员体系和全球分销网络，酒店主要依靠南京路核心地段、百年历史建筑以及OTA平台获取客源。疫情期间，单体酒店的经营压力进一步增大。

随着上海旅游市场的复苏，扬子饭店凭借其地理优势重新吸引客流。但对于单体酒店而言，仅凭历史底蕴和优越位置难以支撑持续的品牌溢价。如何在保留酒店特色的同时，重新获得品牌赋能，成为业主面临的新课题。

今年，扬子饭店迎来其第三次品牌身份更迭，挂牌途易蓝（TUI BLUE）。与十多年前引入朗廷不同，此次酒店保留了“扬子饭店”这一承载城市记忆的名称，并在保持建筑风貌和酒店特色的基础上，引入了新的品牌体系。焕新后的酒店保留了百余间客房、扬子餐厅及顶层“珍珠厅”等标志性空间，同时引入了途易蓝的服务体系、目的地体验产品及海外客源渠道，旨在延续历史底蕴的同时，提升酒店的市场竞争力。

从引入朗廷，到自主运营，再到牵手途易蓝，扬子饭店的三次品牌选择反映了其不同发展阶段的考量。酒店经历了从依赖国际品牌提升市场认知，到自主探索，再到寻求新的品牌合作伙伴。与十年前不同的是，此次选择不再是传统的国际酒店集团，而是将目光投向了途易蓝。

途易蓝的选址逻辑

对于国内许多消费者而言，途易蓝（TUI BLUE）可能是一个相对陌生的品牌。然而，其母公司途易集团（TUI Group）在酒店业内享有盛誉。这家总部位于德国汉诺威的公司是全球最大的旅游集团之一，旗下业务涵盖航空公司、邮轮、超过400家酒店度假村以及约1200家旅行社。途易集团更侧重于作为旅游运营商掌握客源，酒店只是其旅游产业链的一部分。

2016年，途易集团推出了生活方式酒店品牌途易蓝，旨在将酒店服务与目的地体验相结合。该品牌定位介于高端商务酒店与传统度假酒店之间，强调休闲、在地文化和生活方式，而非统一标准的奢华体验。这一定位决定了其在项目选择上与传统国际酒店品牌有所不同。

如果说万豪、洲际等品牌致力于为全球旅客提供熟悉的、标准化的入住体验，那么途易蓝则更希望酒店成为目的地体验的组成部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐及在地文化体验等服务，让客人感受到的是“住进一座城市或度假地”，而非仅仅“入住一家国际酒店”。

途易蓝的酒店通常配备“蓝·向导”（BLUE Guide），负责带领客人探索当地市场和餐馆；通过“蓝·应用程序”（BLUE App），客人可在入住前了解酒店提供的目的地活动，如酒会或主题派对等，且每家酒店的活动内容均不尽相同。

因此，途易蓝在全球的扩张策略很少聚焦于商务CBD区域，而是更多地选择具有旅游资源和度假属性的目的地。2016年，首家途易蓝酒店在土耳其爱琴海岸开业。此后，品牌已扩展至全球24个国家，拥有超过100家酒店，多位于西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游目的地。在这些地方，酒店本身并非旅行的终点，而是构成整体目的地体验的一部分。

途易蓝进入中国后，延续了这一发展思路。值得注意的是，途易蓝在中国区的发展由一位在文旅领域经验丰富的管理者操盘。曾任复星旅文Club Med亚太区首席运营官的吴敏出任途易酒店集团大中华区总经理。与传统的酒店管理背景不同，吴敏长期专注于度假与文旅业务，这与途易蓝强调目的地体验的发展方向高度契合。

2024年，途易蓝在中国开设了首家酒店——上海吴淞口邮轮港途易蓝酒店。相比陆家嘴、南京西路等传统商务酒店聚集区，该品牌将中国首店选址在亚洲最大的国际邮轮港附近，显示其布局入境旅游市场的意图。对途易蓝而言，该选址不仅吸引本地客源，也面向邮轮旅客及入境游客。

随后开业的太仓途易蓝酒店，同样未选择一线城市核心商务区，而是落户于拥有大量德国企业和欧洲商务人士聚集的太仓。该地汇集了超过500家德企，途易蓝在此将德式生活方式与江南文化融合，旨在服务商务客群的同时，也成为体验当地文化的一站。

此外，已签约的桂林项目以及推进中的海南、青城山等项目，也呈现出相似的特点。桂林拥有成熟的国际旅游市场，海南是中国重要的度假目的地，青城山则兼具自然风光与文化旅游资源。这些项目虽然所在城市不同，但共同点在于酒店本身依托于目的地，而非服务于商务办公需求。

综合已落地和签约的项目，途易蓝在中国几乎没有将重点放在标准化商务酒店市场，而是持续寻找具有目的地属性、文化特色或存量价值的项目。其看重的并非城市能级，而是项目本身是否具有故事性、在地特色，以及能否成为游客认识当地的窗口。

从这一角度审视扬子饭店，便不难理解其此次合作的契合度。百年历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店固有且珍贵的目的地价值。对途易蓝而言，接手的不仅是一家拥有百余间客房的酒店，更是一座承载上海城市记忆的历史建筑。相比于从零开始打造一座标准化的新酒店，此类项目更容易形成独特的品牌辨识度，也更符合途易蓝所倡导的“目的地酒店”形象。

换言之，途易蓝在中国推广的，并非仅仅是国际酒店品牌，而是一种围绕目的地展开的旅居体验。扬子饭店的合作，正是这种品牌逻辑在上海的实践落地。

酒店品牌更迭的“第三条路”

对于扬子饭店这类存量酒店而言，更换品牌并非简单的优劣或知名度排序，而是一笔需要仔细权衡的经济账。

首先考虑“大牌路线”。国际知名酒店品牌依然拥有强大的市场号召力。万豪、洲际、凯悦等品牌的会员体系和全球分销网络，是许多国内品牌短期内难以匹敌的优势，尤其对于需要吸引国际商务及入境旅游客群的酒店而言。然而，引入国际大牌也意味着更高的投入，包括品牌授权费、管理费以及更严格的硬件标准，从而推高运营成本。

对于扬子饭店这类受到保护的古老建筑，硬件改造受到诸多限制，难以满足大品牌对标准化设施的要求。同时，高昂的运营成本会大幅压缩利润空间，这也是扬子饭店当年与朗廷合作终止的原因之一。

另一类选择是类似上海和平饭店的模式。去年5月，雅高集团与锦江国际宣布，和平饭店将于2027年升级为莱佛士品牌旗舰酒店，并投入巨资进行改造，目标是将其打造成与新加坡莱佛士、伦敦OWO莱佛士齐名的全球三大旗舰之一。和平饭店的体量、市场地位及城市象征意义，使其能够承担如此重大的投入，品牌方也愿意进行长期深度绑定。

再来看“本土路线”。近年来，本土酒店品牌发展迅速。华住、锦江、亚朵等头部企业在会员规模、数字化运营及品牌矩阵方面已具备强大的市场竞争力。去年，共有1897家中档及以上定位的酒店完成了品牌变更，其中排名前20的酒店集团在该市场的份额占比高达86%。

成都的银河王朝大酒店就是一个典型案例。这家1996年开业的四星级酒店，曾是天府广场旁的成都“城市名片”，拥有26层、377间客房，高峰期房价曾达千元以上。但随着酒店业竞争加剧，老酒店的经营压力日益增大。2023年，银河王朝因经营体制改革而停业，随后被华住集团接手。华住投入4700多万元进行改造，将这座老地标改造成桔子成都春熙路天府广场酒店，并保留了标志性的熊猫瀑布景观。

品牌重塑后，尽管酒店房价不及当年最高水平，但依托华住的会员体系和运营效率，入住率显著提升，实现了更稳定的现金流。本土品牌正成为越来越多存量酒店的现实选择。

然而，扬子饭店的情况又有所不同。它不仅是一家酒店，更是一栋百年历史建筑、一张上海城市名片。对于此类资产，业主需要考量的不仅是经营效率，还包括国际客源的吸引力以及历史价值的传承。

因此，既不能单纯追求降低运营成本和提高经营效率，也不能盲目选择“重金”委身国际大牌。对于南京路这样的核心地段，这无疑是一笔需要仔细权衡的账。

途易蓝的品牌特质，恰好为这类存量酒店的“品牌焕新”提供了“第三种选择”。

首先，途易蓝依托途易集团的全球旅游资源和海外预订渠道，能够为扬子饭店吸引国际客源。同时，其成熟的国际服务体系和品牌影响力，也足以满足扬子饭店的国际化客群需求。其次，途易蓝不像传统大牌那样要求酒店进行彻底的标准化改造，而是强调结合目的地文化和酒店自身特色进行运营。这一点对于无法进行大规模改建的历史建筑而言，反而提供了更大的操作空间。

对扬子饭店而言，真正需要弥补的，并非是新建一座酒店，而是引入一套新的经营能力。与途易蓝的合作模式，显然更具适配性。百年历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店已有的宝贵资产。其真正欠缺的是如何将这些资产持续转化为客源和收益。

途易蓝的引入，或许正是弥补了这方面的能力。从海外客源渠道、会员触达，到目的地体验设计，途易蓝更像是为现有酒店补充运营短板，而非重新定义酒店本身。这使得扬子饭店无需推倒重来，即可完成品牌焕新。品牌并非取代酒店，而是成为酒店重新进入市场的助力。

途易蓝的介入，恰恰是在“顶级国际品牌”和“全面本土化”这两条主流路径之外，提供了一个新的选项：具备国际背景，但不会大刀阔斧地改造；拥有品牌实力，但不会覆盖酒店的个性。这或许不是最优解，但对于那些体量不大、改造成本高昂且拥有不可复制历史价值的特定资产而言，它可能是一个“更合适”的选择。当然，选择的最终成效，仍有待市场的检验。